Desde hace más de 88 años, la aerolínea Mexicana ha sido reconocida por su servicio, puntualidad, confiabilidad, calidad, seguridad y experiencia. Sin embargo, a partir del 2005, enfrentó una de sus más duras pruebas, pues al ser adquirido por un grupo de inversionistas mexicanos, encabezado por Gastón Azcárraga, inició una serie de transformaciones internas para continuar siendo uno de los líderes en el mercado de la aviación comercial en nuestro país.

Lo anterior debía hacerse en "pleno vuelo", sin descuidar sus operaciones diarias, un esfuerzo que a cuatro años ha rendido sus primeros frutos y en donde la estrategia de tecnología de la información ha sido la columna vertebral.

El reto es transformar a Mexicana de fondo y convertirla en una empresa orientada al pasajero, excediendo las expectativas y dando un servicio diferenciador para seguir siendo los mejores de la industria.

La transformación se debía dar desde dentro, por lo que el área de TI desarrolló un plan de consolidación de la plataforma tecnológica con la finalidad de tener sistemas unificados que briden servicios e información de valor a la empresa.

La estrategia de consolidación debía estar en perfecta alineación a las necesidades y objetivos de negocio, los cuales daban prioridad a la visibilidad de información, rapidez y calidad de entrega de proyectos (en tiempo y en presupuesto), confiabilidad, estabilidad y flexibilidad.

Como primer objetivo fue transformar al área de TI implementando una estructura con tres pilares principales:
1) ITO. Con la responsabilidad de incorporar mejores prácticas en seguridad y en servicio dando como resultado la disminución significativa del tiempo de afectación por incidentes y prontitud y certeza en el servicio.

2) Sourcing. Con la responsabilidad de uniformar los estándares de servicio con los socios tecnológicos, implementando prácticas de charge back y TCOs para la detección de ahorros y oportunidades de eficiencia.
3) Delivery. Con la responsabilidad de implantar la metodología de administración de proyectos (PMI) y un modelo de administración de la demanda y portafolio, con el gobierno correspondiente para el establecimiento de prioridades.

A partir de una estructura preparada para recibir los requerimientos de las áreas, se realizó un plan de Arquitectura Empresarial, iniciando por la capa de Arquitectura Aplicativa, el cual consistió en la definición de Dominios, sustituyendo a la óptica anterior de servicios basados por Silos de la compañía.